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向华为学习:激活组织的绩效激励设计

 文章来源:石顿企管 时间:2019-01-14 15:11
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向华为学习:激活组织的绩效激励设计
课程时间:  2019年1月18-19日 上海
课程费用:  9800元/人


[课程背景]
企业常见十二大痛点>>
绩效管理 激励管理
1、缺失经营解码,考核过程性指标,而不是结果性指标,部门绩效都完成,但公司业绩没完成。 1、公司业绩增长缓慢,人均效率低下,人均薪酬没有竞争力,不足以吸引和保留优秀人才。
2、职能部门长期考核本职工作,没有“硝烟味”,经营压力没有有效传导。 2、缺失薪酬包机制,员工工资、奖金没有与公司经营业绩产出强关联,薪酬预算往往失控。
3、重视个人绩效,忽视组织绩效,捡了芝麻丢了西瓜。 3、部门没有奖金生成机制,奖金是事后授予,而不是获取分享,奖金机制是分钱机制而不是挣钱机制。
4、绩效方案大一统,没有结合业务发展不同阶段,导致新产品、新区域无法突破。 4、薪酬结构不合理,工资占比偏高、奖金占比偏低,薪酬保健大于激励。
5、由于绩效考核方案失效,不能识别组织内真正的有效奋斗者。 5、奖金分配强调公平而不是效率,大锅饭,没有拉开差距,没有给火车头加满油。
6、部门与公司博弈业绩目标,公司业绩目标无法下达,只有业绩目标,没有实现路径。 6、实施长期激励方案后,老员工不奋斗,新老员工分配矛盾加剧。
 
 
课程大纲>>
一、价值链循环:企业经营机制本质上是利益驱动机制
1、基本假设:人性、利益、效率
2、价值链管理:价值创造、价值评价、价值分配
3、什么是华为认可的绩效
4、价值评价的标尺:为客户创造价值
5、绩效管理的导向
6、绩效管理的对象:流程绩效、组织绩效、个人绩效
 
二、价值评价:力出一孔
1、从公司战略到组织绩效
>战略解码的源头:客户价值主张
>关键战略举措解码公司级KPI
>典型主体的独特价值定位
>公司级KPI分解到部门级KPI
>不同业务发展阶段的研发和营销KPI设计
>研发和营销部门指标相互依存:拧麻花形成合力
>组织KPI原则:责任结果导向
>组织绩效考核方法与模板
>组织绩效的误区:“俄罗斯套娃”与“躺银阶层”
2、从组织绩效到个人绩效
>个人绩效考评的方法与模板:PBC
>个人绩效考评:考为主,评为辅
>不同层级员工的考评方式
>个人绩效管理步骤
 
三、价值分配:利出一孔
1、激励要为战略服务
>对激励体系建设的宏观思考
>战略对激励的诉求
>要建立什么样的激励体系(激励导向、激励体系架构、激励的管理和实施)
2、以奋斗者为本,导向奋斗和冲锋
>华为工资/奖金/长期激励的基本假设
>华为工资/奖金/长期激励的导向
>华为以奋斗者为本的激励
>华为激励架构设计:组织、个人、物质激励、非物质激励
3、利出一孔,牵引价值创造
>华为薪酬包结构与导向:工资包、奖金包、战略预算
>华为薪酬包预算流程:人员效率与业绩增长
>华为工资包设计:E/R,E/M
>华为工资管理机制:以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪
>华为奖金包设计:获取分享制与授予制
>华为股权激励设计:虚拟受限股、TUP
>华为不同群体的激励需求分析
>华为整体激励有效性设计:营造怕失去的机制
 
讲师介绍:
胡赛雄
管理实践&咨询经历:
清华大学毕业,98年加入华为,18年华为工作经验,华为内训教材《以奋斗者为本》的核心编委。先后负责集团核心干部管理、培养与发展、文化体系建设和企业大学管理工作。作为华为人力资源高管,胡老师全程参与了华为以奋斗者为本的人力资源体系构建,为华为企业文化、绩效管理、干部体系的建设创造了建设性的成果。
主要研究与咨询方向:
企业战略与绩效管理、企业激励与分配体系、干部管理体系、企业组织文化体系搭建等。
曾服务的部分知名企业:
宁德时代、双胞胎集团、清华泰豪、扬子江药业、先声药业、上汽集团、吉利汽车、宇通客车、永诚保险、金螳螂集团、老村长酒业、力源集团、大华技术、神舟高铁、金螳螂、洽洽食品、远洲集团、九鼎集团、华勤通讯、五星电器、新大陆集团、报喜鸟、彰泰集团、厦门中骏等主流企业。

曾小军
管理实践&咨询经历:
具有丰富的企业实践经验,曾在中国500强企业担任人力资源总经理等职位,10多年企业管理实战经验。
业务专长包括为成长型企业和快速发展期的企业,提供战略规划与执行、流程再造与组织变革、人力资源体系建设、组织效能诊断与提升、薪酬激励体系、绩效管理等咨询服务。熟悉企业内部经营管理,善于准确把握客户需求和问题,提供针对性强的可行性解决方案。
曾服务的部分知名企业:
曾小军先生为多元行业和不同企业性质的公司提供管理咨询服务,近期服务过的客户有:方太、美丽田园、江苏安佑、江西东投、湖南九鼎、九牧王、碧生源、远洲集团、清华泰豪、
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