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向华为学习:业务战略规划与年度关键任务解码

 文章来源:石顿企管 时间:2019-01-14 15:10
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向华为学习:业务战略规划与年度关键任务解码
课程时间: 2019年1月18-19日 上海
课程费用: 9800元/人(包含资料费,午餐及茶点)
适合对象: 董事长、总裁、战略/人力/财务总监、业务部门一把手
 
课程背景:
提升战略领导力
扩展眼界和境界、拉升定位和地位、拓展思路和出路
掌握战略流程和方法论
拉通从战略规划到执行的全流程、掌握战略规划/解码/执行监控的方法
输出战略及关键任务
输出所负责业务/职能3-5年的战略规划及关键任务初稿(个人),或输出公司3-5年的战略规划及关键任务初稿(团队)
 
企业常见痛点>>
问题一:
缺乏战略管理流程、方法论,战略决策重心高,主要依赖于老板个人决策,仅仅是高层意志,没有清楚洞察哪些是真正属于自己未来的机会、哪些是威胁,冒然进入新领域而带来经营风险
问题二:
各部门未能在战略上协同上力出一孔,各自为战,部门墙厚重、各部门互相推诿扯皮。关键战略没有有效解码为各业务单元与职能单元的关键举措。
问题三:
高管忙于日常业务,没有时间和精力关注战略,同时也缺乏战略思维能力,缺乏达成目标的组织能力,也没有持续构建组织能力的人才获取与管理机制。中层不清楚自身在战略管理中的角色:主动参与战略制定、深刻理解公司战略、创造性执行战略、勇敢反馈战略问题。
问题四:
执行目标不清晰,财务指标代替战略指标,没有战略过程的变迁管理,缺乏战略解码(分解到战略举措,制定衡量指标)。企业不知道预算该是多少,各部门未能在目标、成本、费用协同上实现全局最优。
问题五:
不敢想更远大的目标,只根据企业的现状演绎出未来规划,看不到新机会,新业务没有跟上未来步伐,导致公司没有核心竞争力,和对手拉不开差距,没有战略控制点。

课程大纲>>
一、战略领导力及战略思想
1、华为启示:坚定不移的穿美国鞋
2、战略领导力:先看、先决、先行
3、战略思想:愿景、使命及价值观
 
二、战略管理流程与方法论
1、DSTE流程:将战规能力建设在组织/流程/模板上
2、BLM/BEM方法论:战略思维的逻辑框架、从艺术到可管理
 
三、战略规划SP
1、市场洞察
> 看行业/趋势:核心是价值转移的风险和机会/PEST工具/甘特炒作曲线
> 看市场/客户:对标客户SP(2B);客户行为变化、爆款研究(2C)
> 看竞争对手:全方位分析对手现状和SP/ 18要素+雷达图
> 看自己:商业模型画布
> 看机会:细分市场的5大原则
2、定立战略意图
 
3、设计战略控制点
> 创新焦点:下一代产品和技术
> 创新方向:对准客户需求、依托现有优势
> 业务设计的核心是战略控制点:6要素/持续有效增长来自战略控制点
> 战略控制点的战略控制系数
> 华为三个发展阶段战略控制点解密:服务/技术/战略
研讨:针对一个战略意图设计战略控制点
4、确定战略举措
> 第一次战略解码:业务设计TO关键任务
> 华为战略解码关键任务举例
研讨:针对一个战略控制点订立战略举措/关键任务
 
四、年度经营计划BP:解码战略意图/控制点/举措
1、第二次战略解码:战略举措及首年目标TO年度经营计划
2、年度重点工作TO核心干部PBC:选择重要的战略举措和目标作为战略目标KPI并确定目标值
研讨:年度经营计划落地的CHARTER材料
 
五、战略执行监控
1、通过运营管理支撑年度业务计划(BP)的落地
2、组织充满活力:绩效与激励、干部管理
3、项目管理、战略审视的类别、激励与评价、高效运作
 
主讲嘉宾>>
闻铭
华原企业BG战略规划部部长
21年华为工作经验
管理实践&咨询经历:
21年华为工作经验(1997-2018),2005-2013年担任拉美地区部战略规划总裁、企业网业务集团担任战略规划总裁,2013-2018年担任华为公司核心作战流程Marketing To Lead变革小组组长,经历了华为从国内向全球扩张、从管理不规范到世界级管理、从跟随到逐步领先的各个发展阶段,负责华为业务体系变革,建立世界级营销组织、流程、IT及能力体系,并在全球各区域及总部各BU推行。支撑了华为的增长及成为行业领导者
 
负责华为的战略规划,包括客户选择,产品方向规划,市场定位,价值主张,财经及人力资源等方面。在海外市场工作近6年,负责区域市场的战略规划及市场营销,使华为在本区域年销售额从3亿美元增加到40亿美元

主要研究与咨询方向:
战略规划及市场营销、业务体系变革
 
近期服务过的客户:
宁德时代新能源、九阳股份、九牧厨卫、云天化等
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