《任职资格体系建设与实践要点》
【报名详情】场次：9月12日-13日北京，11月7日-8日上海
费用：4980/元人（差旅费用请自理）
【课程背景】
随着全球经济发展各种政策红利、地缘红利、人口红利的逐渐消失，企业之间的竞争越来越依赖于其核心的组织能力。在这样的背景下，许多企业意识到其任职资格与人才培养体系存在严重的不足。例如，体系不够完善、标准不明确、培训内容与实际需求脱节等。这些问题阻碍了企业的持续发展和员工的个人成长。因此，建立一套科学、有效的任职资格与人才培养体系成为了迫切的需求。
另一方面，员工对于自身的职业发展也有着越来越高的期望。他们希望能够明确自己的职业发展方向，了解岗位的晋升通道和要求，从而有针对性地提升自己的能力，实现职业成长。任职资格与人才培养体系的建设，可以为员工提供清晰的职业发展路径和成长机会。
【培训收益】
¨ 1套标准化的任职资格标准建设流程
¨ 关键知识经验萃取的3步曲和6步法
¨ 4类不同阶段/类型的人才培养策略
¨ 3E理论（721模型）实践应用案例
¨ TSP计划的“四点一线”核心要领
【课程特色】
¨ 世界500强标杆企业实践案例，华为人才培养的成功案例
¨ 从理念到方法到案例，系统性和实操性强
【适合对象】
HR管理人员、HRD
【核心挑战】
工作场景 | 现实挑战 |
情景一：千军万马过独木桥，企业留不住核心专业技术人才，“为他人做嫁衣”现象频频发生 | 挑战1：员工能力得到领导认可，想加薪却找不到依据，无奈之下让员工走了管理发展通道，结果多了一个“蹩脚”的管理者，却少了一个“优秀”的专家人才 |
挑战2：公司业务快速发展，员工能力提升也很快，但没有合适的岗位，“高能低就”现象越来越多，团队不稳定因素加剧 |
情景二：公司有职业通道，没有能力标准，员工不知道做到什么程度算好，管理者也不知道如何判断员工能力高低 | 挑战3：员工都很努力，但晋升名额有限，领导非常“为难”，不知道到底把机会给谁 |
挑战4：员工老是犯同样的错误，领导反复强调还是没用，间接导致团队运作成本增大，运作效率低下 |
挑战5：好不容易把能力标准开发出来了，但用不起来，与业务场景相差甚远，无法科学指导员工工作 |
【课程大纲】
任职资格标准建设与实践要点
一、 概念和认知
1） 案例一：到底是职级称呼还是职位称呼？
2） 案例二：为什么员工想把事情做好，但就是无法做好？
3） 企业为什么要导入任职资格（典型的7个场景）
4） 任职资格对管理者和个人的价值
5） 任职资格的责任主体
6） 任职资格管理的三大原则
7） 任职资格管理的三大任务
二、 通道规划与设计
1） 任职资格与职业发展通道选择
2） 横向序列划分及职位选择指导原则
3） 纵向层级划分各层级定义参考要素
4） 职业通道规划指导原则
5） 任职资格等级与职位等级的关系
6） 案例分享：某企业的员工职业发展通道设计
三、 任职资格标准开发
1） 案例：如此标准，如何选人育人？
2） 能力素质的冰山模型
3） 任职资格标准的三种常见结构
4） 行为-知识技能-素质之间的关系
5） 任职资格标准开发的原则
6） 任职资格标准开发的程序
7） 核心标准撰写的步骤：职位分析-角色定义-标杆人物工作分析-提炼关键行为-定义成功标准
8） 如何开发应知应会？
9） 如何开发素质标准？
10） 课堂模拟：开发一个岗位的任职资格标准
11） 思考：管理人员和专业人员的任职资格有何区别
四、 任职资格认证及应用
1） 任职资格认证原则
2） 任职资格认证流程
3） 任职资格认证的步骤和形式
4） 任职资格体系运作循环周期
5） 任职资格认证与绩效考核有何区别？
6） 任职资格体系运营分析的三张“报表“
7） 任职资格认证结果的应用领域
8） 小结：任职资格与职位管理是HR管理体系的两大基石
讲师介绍：南华老师
n 华为HR实践咨询顾问
n 组织与人才发展架构师
n 南大商学院EMBA特聘讲师
n 原华为GTS中国区LS业务代表
n 原牧羊控股商学院院长
实战经验：
• 22年组织与人才发展工作经历和实践经验，Hay Group, IBM组织变革项目经验
• 10年华为工作经历，先后在全球技服、华为大学、地区部、人力资源部任职，对业务视角的人力资源管理有独到的理解和实战经验
• 5年行业独角兽企业人力资源高管从业经历，多次荣获中国企业组织与人才管理最佳实践奖，最佳创新奖，在推动干部队伍建设、组织绩效变革、人才发展等方面有卓越贡献
• 7年企业人力资源培训、咨询服务经验，先后为150+企业提供专业的人力资源管理顾问服务，在组织变革与人力资源规划、组织绩效与薪酬激励、干部管理和领导力发展、人力资源HRBP业务运作等方面有非常丰富的实操经验
服务企业：
吉利汽车、传化集团、江苏永钢、中南机车、泰康人寿、松下（中国）、中梁集团、云南白药、安踏集团、成飞集团、成都十所、雷允上、益而益电器、俊发地产、斯蒂尔青岛、一汽大众、东风汽车、波司登、舜宇集团、国显广电、京博控股、苏宁云商、正邦集团、安讯科技、赛亿通讯、华勤通讯、公牛集团、中国电科10所、久吾高科、青峰药业、中企物业、龙川管业、全信股份、垠坤集团、三和四美、扬杰科技、舒普思达、启明医疗、海管家等。
典型案例：
浙江传化集团——集团组织诊断及干部队伍人岗匹配变革项目
浙江传化集团——营销体系组织变革项目（干部+绩效+激励）
波司登——集团二级人力资源体系全面升级教练式陪跑项目
舜宇光电——干部管理体系建设+HRBP业务转型咨询辅导项目
云南白药集团——干部管理体系建设教练式陪跑项目
维信诺——干部管理体系及干部任职资格标准建设咨询项目
益而益电器——集团任职资格体系建设项目（管理+专业）
江苏永钢集团——集团绩效及激励体系变革项目
江苏永钢集团——干部管理体系建设项目+干部人才盘点
雷允上——集团中层干部领导力提升赋能项目
公牛集团——集团HRBP组织运作转型辅导项目
中车集团——研究院HRBP系统赋能项目
